План продаж: как рассчитать, составить и контролировать выполнение

План продаж в большинстве отделов появляется одним из двух способов: «прошлый год плюс 20%» или «столько нужно собственнику». Обе цифры не учитывают лиды, конверсию этапов и число звонков, которое менеджер успевает сделать за день. Так что к середине месяца команда понимает, что цифра недостижима, и перестаёт за неё бороться.

Ниже — четыре метода расчёта плана продаж с формулами и разбор ситуации, когда цифра собственника не сходится с воронкой. Затем один сквозной пример: от годовой цели до 20 звонков в день у каждого менеджера. В конце покажем, как увидеть отставание на 12-й рабочий день, а не 31-го числа.

Пример для всей статьи: условная компания B2B-услуг, которая монтирует и обслуживает видеонаблюдение для бизнеса. Средний чек 150 000 ₽, продажи идут по телефону: звонок → разговор с ЛПР → выезд на объект → КП → оплата. Факт прошлого года 25 млн ₽, в отделе 4 опытных менеджера. Это не реальный клиент, а расчётная модель: все цифры в ней сверены между собой.

Что такое план продаж

План продаж — это расчётный объём продаж на период: год, квартал, месяц или неделю. Его обязуются выполнить компания, отдел и каждый менеджер. Выражают план в деньгах, количестве сделок, штуках или марже. Плановый объём продаж конкретного менеджера, как правило, называют квотой (sales quota).

Рабочий план состоит из двух частей. Первая — цифра результата: выручка или число сделок. Вторая — план действий, которые к этой цифре приводят: звонки, встречи, коммерческие предложения. Без второй части получается лишь пожелание, а не план.

Проверить формулировку помогает SMART. Цифра должна быть конкретной и измеримой, привязанной к сроку и достижимой теми людьми и лидами, которые есть у отдела. Например, «продать больше» — не план, а «3,3 млн ₽ за октябрь силами пяти менеджеров» — план.

Чем план продаж отличается от прогноза и цели

Эти три слова часто смешивают, хотя за ними стоят разные цифры. Покажем на нашем примере:

• Цель — то, чего хочет собственник. Здесь это 36 млн ₽ за год: столько нужно, чтобы покрыть расходы и получить желаемую прибыль.
• План — цифра, под которую посчитали лиды, людей и конверсии и которую спустили менеджерам: 33 млн ₽.
• Прогноз — то, что вероятнее всего получится при текущей воронке и темпе. Например, в середине октября он может показывать 2,75 млн ₽ при месячном плане 3,3 млн.

План задают один раз на период, тогда как прогноз пересчитывают каждую неделю. Если они годами расходятся в одну сторону, план ставят неверно. По данным Gartner (2020), только 45% руководителей продаж и продавцов высоко уверены в точности прогнозов своей компании. Если прогнозу не доверяют, план продаж, построенный на нём, тоже держится на ощущениях.

Зачем нужен план продаж

Без плана отдел работает по принципу «сколько получится». С ним у каждого управленческого решения появляется опора:

1. Ориентир для команды. Каждый менеджер знает свою цифру на месяц и свои действия на сегодня.
2. База для бюджета. Например, из плана следует, сколько лидов покупать, сколько людей нанимать и сколько закладывать в фонд оплаты труда.
3. Основа мотивации. Процент выполнения обычно входит в бонус, так что от качества расчёта зависит, будут ли менеджеры за цифру бороться. Как связать план с переменной частью, мы разобрали в статье про KPI менеджера по продажам.
4. Ранний сигнал. Если у плана есть промежуточные контрольные точки, отставание видно на второй неделе, а не в последний день месяца.
5. Общий язык маркетинга и продаж. В частности, план, разложенный на лиды и конверсии, показывает, кто за какой этап отвечает и где возникла дыра.

Виды планов продаж

Планы различаются по четырём признакам. Ни одна компания не ведёт их все сразу, однако важно понимать, какой вид для чего нужен.

Признак	Виды	Когда нужен
По периоду	Годовой, квартальный, месячный, недельный, дневной	Год — для бюджета, месяц — для мотивации, неделя и день — для оперативного управления
По уровню	Компания, отдел или филиал, менеджер	План компании раскладывают вниз, планы менеджеров складывают вверх для проверки
По показателю	Выручка, маржа, количество сделок, штуки, план активностей	Маржа — если менеджеры дают скидки; активности — для новичков и длинного цикла сделки
По разрезу	Продукт, канал, новые и текущие клиенты	Если продукты сильно отличаются по марже или длине сделки

Для отдела из 3–10 человек хватает минимального набора. Годовой план в деньгах раскладывают на месячные с учётом сезонности. Затем месячный делят на планы менеджеров в деньгах и сделках, а те — на дневной план активностей.

Последнее звено пропускают чаще всего, и зря. План продаж только в деньгах не управляется. Менеджер знает, сколько должен принести за месяц, однако не знает, что делать сегодня в десять утра.

Как рассчитать план продаж: 4 метода

У каждого метода своя слепая зона. Один не знает, сколько нужно бизнесу, другой — хватит ли на это лидов и людей. Так что план продаж считают минимум двумя способами: сверху, от желаемого результата, и снизу, от возможностей воронки. Затем две цифры сводят.

Метод 1. От достигнутого

План = Факт прошлого периода × (1 + плановый прирост)

Например: 25 млн ₽ × 1,2 = 30 млн ₽ на год. Для месяца результат дополнительно умножают на сезонный коэффициент — как его посчитать, покажем в примере ниже.

Плюс метода — простота, так как история продаж есть у любой работающей компании. Минус — прирост берётся «на глаз», и никто не проверяет, хватит ли на него лидов и менеджеров. Если прошлый год был провальным, ошибка переезжает в новый план.

Закладывая прирост, сразу назовите, откуда он возьмётся: больше лидов, выше конверсия, выше средний чек. Эти рычаги мы подробно разобрали в статье про рост продаж. По сути, прирост без источника — это надежда, а не расчёт.

Метод 2. От рынка (сверху вниз)

План = Ёмкость рынка × Целевая доля

Например, рынок видеонаблюдения для бизнеса в нашем регионе оценили в 500 млн ₽, а компания хочет занять 7%. 500 млн × 7% = 35 млн ₽.

Метод top-down подходит для выхода в новый регион или сегмент и для стратегии на 1–3 года вперёд. Однако ёмкость рынка почти всегда лишь оценка. Ошибка в оценке на 20–30% превращается в такую же ошибку плана, и узнаёте вы о ней только к середине года.

Метод 3. Снизу вверх: от воронки и производительности менеджеров

Выручка = Лиды × Конверсия × Средний чек

В разрезе людей формула проще: План = Число менеджеров × Реальная производительность одного. Например, 4 менеджера × 6,5 млн ₽ = 26 млн ₽. Столько отдел способен сделать в нынешнем составе и с нынешними навыками.

Данные для bottom-up берут из CRM за 6–12 месяцев: конверсии по каждому этапу, средний чек, сколько сделок менеджер ведёт одновременно. В нашем примере звонок превращается в разговор с ЛПР в 40% случаев, разговор во встречу — в 20%. Затем встреча переходит в КП в 45% случаев, а КП в оплату — в 25%. Где взять такие цифры и как их проверить, мы рассказали в материале про анализ воронки продаж.

Сильная сторона метода — опора на реальные ресурсы. Слабая — он фиксирует текущий уровень и ничего не говорит о том, сколько нужно бизнесу. Тем не менее расчёт от воронки лучше угадывает исход. По данным CSO Insights, которые приводит CRM Magazine (2018), компании с формализованным подходом к прогнозированию выигрывают 62,5% прогнозируемых сделок. У компаний с субъективным подходом этот показатель — 49,9%.

Метод 4. От целевой прибыли

Это способ ответить на вопрос собственника: «Сколько нужно продать, чтобы я заработал 6 млн?» Ответ даёт формула через маржинальный доход:

Необходимая выручка = (Постоянные расходы + Целевая прибыль) / Доля маржинального дохода

Доля маржинального дохода = (Выручка − Переменные расходы) / Выручка. Переменные расходы — то, что растёт вместе с продажами: например, оборудование, работа монтажников, бонусы менеджерам с каждой сделки. В нашей компании с каждого рубля выручки после них остаётся 40 копеек.

Пример: постоянные расходы 8,4 млн ₽ в год (700 тыс. в месяц), целевая прибыль 6 млн ₽. В итоге (8,4 + 6) / 0,4 = 36 млн ₽ — это и есть «цифра собственника».

Та же логика даёт нижнюю границу плана. Точка безубыточности = Постоянные расходы / Доля маржинального дохода = 8,4 / 0,4 = 21 млн ₽. Если план ниже этой цифры, компания заранее планирует работать в минус.

Ошибка: считать «выручка = прибыль + расходы» и подставлять только постоянные расходы. Тогда получается 8,4 + 6 = 14,4 млн ₽ — в 2,5 раза меньше, чем нужно. Проверка: с 14,4 млн выручки маржинальный доход составит 5,76 млн, а это не покрывает даже постоянных расходов. В итоге вместо 6 млн прибыли собственник получит убыток 2,64 млн.

Сводная таблица методов расчёта

Четыре метода дали четыре разные цифры: 30, 35, 36 и 26 млн ₽. Сведём их в одну таблицу.

Метод	Формула	Когда подходит	Главный риск
От достигнутого	Факт × (1 + прирост) × сезонный коэф.	Стабильный бизнес с историей 1–2 года	Прирост «на глаз», ресурсы не проверены
От рынка	Ёмкость рынка × доля	Новый регион, сегмент, стратегия	Ёмкость рынка — оценка
Снизу вверх	Лиды × конверсия × чек; менеджеры × производительность	Всегда, как проверка реалистичности	Фиксирует текущий уровень
От прибыли	(Пост. расходы + прибыль) / доля МД	Когда план должен окупить бизнес	Не учитывает возможности воронки

Как составить план продаж: пошаговый алгоритм

Расчёт — только часть работы. Чтобы цифра превратилась в рабочий план продаж, пройдите шесть шагов.

1. Соберите данные за 12–24 месяца. Нужны выручка по месяцам, средний чек, конверсии по этапам воронки, число лидов, производительность каждого менеджера и текучка. Чем длиннее история, тем точнее сезонность.
2. Посчитайте цифру сверху. От прибыли или от рынка — смотря что важнее для собственника. В нашем примере это 36 млн ₽.
3. Посчитайте цифру снизу. От воронки и людей: 26 млн ₽. То есть то, что отдел сделает без изменений.
4. Сведите две цифры. Как это сделать, разберём ниже. Внутри этого шага проверьте план ресурсами. Хватит ли лидов при текущем рекламном бюджете? Успеют ли менеджеры обработать нужное число звонков? Есть ли кого нанять и успеет ли новичок раскачаться до пика сезона?
5. Разложите годовой план по месяцам с сезонными коэффициентами, затем по менеджерам и до дневных активностей. Эту декомпозицию целиком покажем в примере.
6. Зафиксируйте контрольные точки и правила пересмотра. Еженедельный план/факт, прогноз на конец месяца на 10-й и 15-й рабочий день. Заранее договоритесь, при каких условиях план меняют: например, рынок упал больше чем на 15% или ушёл крупный клиент. Однако задним числом, лишь потому что «не идёт», план не пересматривают.

Если цифра собственника не сходится с воронкой

На самом деле это самая частая ситуация. Сверху 36 млн ₽, снизу 26 млн ₽, между ними 10 млн. Самый простой ответ — спустить менеджерам 36 млн и «давить». Однако он же самый дорогой: через два месяца отдел видит, что цифра недостижима, и бонус перестаёт мотивировать.

Проблема массовая. По данным опроса Alexander Group, 61% руководителей продаж называют постановку планов своей главной проблемой. Среди причин — планирование «сверху вниз» без участия команды продаж и рост, равномерно размазанный по всем территориям.

Разрыв закрывают рычагами, и у каждого есть цена и срок. Например, больше лидов (рекламный бюджет), выше конверсия (обучение), выше средний чек (новые услуги, пакеты), больше людей (найм и раскачка). В нашем примере выбрали два:

• Пятый менеджер с февраля. Производительность опытного продавца 6,5 млн в год, то есть около 0,54 млн в месяц. Новичок выходит на 50% в феврале, на 75% в марте и на 100% с апреля. В итоге 0,54 × (0,5 + 0,75 + 9) ≈ +5,5 млн ₽.
• Обучение на этапе «встреча → КП». Цель — поднять конверсию с 45% до 50%. Эффект консервативно закладываем только на второе полугодие: +1,5 млн ₽.

Итого: 26 + 5,5 + 1,5 = 33 млн ₽ — утверждённый план. Оставшиеся 3 млн до 36 млн либо закрывают дополнительным бюджетом на лиды, либо оставляют как цель-максимум собственника. Менеджерам как план эта часть не спускается.

Пример плана продаж: от годовой цели до звонков в день

Напомним вводные: компания B2B-услуг, средний чек 150 тыс. ₽, утверждённый план на год 33 млн ₽. Итак, разложим этот план продаж так, чтобы каждый менеджер знал, что делать сегодня.

Шаг 1. Год → месяцы с учётом сезонности

План месяца = Годовой план / 12 × Сезонный коэффициент

Сезонный коэффициент месяца = продажи этого месяца / среднемесячные продажи. Считайте его по 2–3 годам и усредняйте, чтобы одна крупная сделка не исказила картину. Сумма коэффициентов за год всегда равна 12. Например, среднемесячный план в нашем случае — 33 / 12 = 2,75 млн ₽.

Месяц	Коэффициент	План, тыс. ₽
Январь	0,6	1 650
Февраль	0,9	2 475
Март	1,1	3 025
Апрель	1,1	3 025
Май	0,8	2 200
Июнь	0,9	2 475
Июль	0,8	2 200
Август	0,8	2 200
Сентябрь	1,1	3 025
Октябрь	1,2	3 300
Ноябрь	1,3	3 575
Декабрь	1,4	3 850
Итого	12,0	33 000

Январь проседает из-за праздников, потому что клиенты возвращаются к закупкам только со второй половины месяца. Декабрь, наоборот, самый сильный: B2B-клиенты закрывают годовые бюджеты и спешат оплатить работы до конца года.

Шаг 2. Месяц → менеджеры → звонки в день

Возьмём октябрь: план 3,3 млн ₽, 22 рабочих дня, пятый менеджер к этому времени вышел на полную производительность. Обучение уже дало эффект, так что конверсию «встреча → КП» берём 50%.

Идём по воронке снизу вверх. Сначала 3,3 млн / 150 тыс. = 22 сделки. Если КП превращается в оплату в 25% случаев, нужно 88 КП. Для них при конверсии 50% из встречи в КП понадобится 176 встреч. Встречей заканчивается каждый пятый разговор, так что разговоров с ЛПР нужно 880. До ЛПР дозваниваются в 40% случаев, то есть звонков — 2 200. Делим всё на 5 менеджеров и 22 рабочих дня:

Показатель	Отдел, месяц	Конверсия	Менеджер, месяц	Менеджер, неделя	Менеджер, день
Выручка	3,3 млн ₽	—	660 тыс. ₽	~150 тыс. ₽	—
Сделки	22	КП → оплата 25%	4–5	~1	—
КП	88	встреча → КП 50%	~18	~4	~1
Встречи	176	разговор → встреча 20%	~35	~8	1–2
Разговоры с ЛПР	880	звонок → разговор 40%	176	40	8
Звонки	2 200	—	440	100	20

Совет: ставьте менеджеру план не «принеси 660 тысяч», а «сегодня 20 звонков, 8 разговоров с ЛПР и одна-две встречи». Первое — итог месяца, на который сегодня повлиять трудно. Второе — понятная задача на день, и её выполнение видно уже к вечеру.

Шаг 3. Проверьте дневную норму на реалистичность

Сверьте полученную норму с реальной нагрузкой. В нашем примере звонки долгие и с подготовкой, так что 20 в день — нормально. Однако в нише с короткими звонками это может быть слишком мало, а при сложной экспертной продаже — много. Ориентиры по разным нишам мы собрали в статье о том, сколько звонков в день делает менеджер.

Если менеджеры разного уровня, план делят не поровну, а по весам. Например, опытному ставят вес 1,0, а новичку — по графику раскачки из следующего раздела.

Дневной план работает и в цифрах. В полевом эксперименте Harvard Business School (2017) переход с месячных целей на ежедневные поднял продажи на 4,9%. У самой слабой четверти продавцов рост составил 18%. Однако есть оговорка: продавцы сместились к более дешёвым товарам. Так что дневной план лучше ставить в активностях (звонки, разговоры, встречи), а результат по-прежнему считать в деньгах за месяц.

Какой план ставить новому менеджеру

Возьмём условную ситуацию, отдельную от расчёта октября выше: в отдел выходит шестой менеджер. Полный план в 660 тыс. ₽ с первого дня он не сделает. Новичок ещё не знает продукт, и у него нет своей базы и открытых сделок. Так что его план в деньгах растёт по графику раскачки:

• Месяц 1: 50% — 330 тыс. ₽, примерно 2 сделки.
• Месяц 2: 75% — около 500 тыс. ₽.
• С месяца 3: 100% — 660 тыс. ₽.

План по активностям выходит почти на полный уже со 2–3-й недели. Звонить новичок может сразу, хотя конвертировать звонки в сделки научится позже. Отсюда простое правило: отставание в деньгах в первые месяцы нормально, отставание в звонках — нет.

В первый месяц смотрите не на выручку новичка, а на то, как он ведёт разговор. Особенно важно, выявляет ли он потребность и доходит ли до договорённости о встрече. Для этого подойдёт регулярная оценка работы менеджеров по звонкам. По ней видно, растёт навык или нет, задолго до первых сделок.

Слабое место расчёта — плановая конверсия разговора

Весь план продаж из таблицы держится на одном допущении: каждый пятый разговор с ЛПР заканчивается встречей. Однако это цифра из CRM за прошлые месяцы, а не гарантия на октябрь.

Если менеджер не выявляет потребность или не договаривается о следующем шаге, реальная конверсия окажется не 20%, а 12–15%. Тогда 8 разговоров в день дадут одну встречу вместо полутора-двух. План развалится на второй неделе, хотя менеджер сделал ровно столько звонков, сколько нужно. Хуже того, по отчёту в CRM всё будет выглядеть так, будто менеджер работает добросовестно.

Проверить допущение можно только на записях, причём не на 5–10 выборочных, а на объёме, где видна закономерность. Например, сервисы речевой аналитики вроде Rechka расшифровывают все звонки и проверяют их по настраиваемому чек-листу. В частности, видно, выявил ли менеджер потребность, отработал ли возражения и договорился ли о встрече. Если о встрече договариваются в каждом пятом разговоре с ЛПР, 20% в плане обоснованы. Если в каждом восьмом — нужно либо пересчитать план по звонкам, либо сначала разобраться, на каком этапе разговора теряются сделки.

Прежде чем раздавать менеджерам дневной план, проверьте, совпадает ли конверсия в таблице с тем, что происходит в разговорах.

Как контролировать план продаж в течение месяца

Посчитанный план — это половина работы. Вторая половина — увидеть отставание, пока до конца месяца ещё две недели. Как правило, о провале плана продаж РОП узнаёт 31-го числа. Три инструмента ниже показывают его раньше, когда разрыв ещё можно закрыть.

Процент выполнения и прогноз на конец месяца

% выполнения = Факт / План × 100%

Однако в середине месяца эта цифра сама по себе мало что говорит. Например, на 12-й рабочий день октября у отдела 1,5 млн ₽ — 45% от 3,3 млн. Это хорошо или плохо? Ответ даёт прогноз по темпу (run rate):

Прогноз = Факт / Прошедшие рабочие дни × Рабочие дни периода

1,5 / 12 × 22 = 2,75 млн ₽, то есть 83% плана. Сейчас отдел продаёт на 125 тыс. ₽ в день. Чтобы выйти на 3,3 млн, остаток 1,8 млн нужно сделать за 10 рабочих дней — по 180 тыс. в день.

В B2B с крупными сделками run rate грубый: одна оплата может сдвинуть его на 5%. Так что сверяйте его с воронкой. У отдела 30 открытых КП, а конверсия в оплату 25% — это 7–8 сделок, около 1,1 млн ₽. В итоге ожидается 1,5 + 1,1 ≈ 2,6 млн. Оба способа показывают недобор 0,5–0,7 млн, и у РОПа есть 10 дней, чтобы его закрыть.

Совет: в формуле прогноза берите рабочие дни, а не календарные, и в числителе, и в знаменателе. Если смешать их, прогноз исказится, особенно в месяцы с длинными праздниками вроде января и мая.

Опережающие показатели: где провал видно раньше выручки

Выручка — запаздывающий показатель, поскольку она отражает работу, которую менеджеры сделали неделями раньше. Опережающие показатели видны сразу: звонки, разговоры с ЛПР, назначенные и проведённые встречи, отправленные КП и качество самих разговоров.

Удобный ритм контроля выглядит так:

• Ежедневно — активности каждого менеджера против дневной нормы: 20 звонков, 8 разговоров, 1–2 встречи.
• Еженедельно — план/факт по деньгам и конверсиям этапов на планёрке.
• На 10-й и 15-й рабочий день — прогноз на конец месяца по темпу и по открытым КП.

CRM покажет, что менеджеру до плана не хватает двух сделок. Однако почему не хватает, видно только в разговорах. В Rechka видно, какой процент пунктов чек-листа выполняет каждый менеджер и на каком этапе продаж он чаще ошибается. Кроме того, оценка вероятности продажи по каждому звонку подсвечивает сделки, которые ещё можно дожать до конца месяца. Это не прогноз выручки, а подсказка, кому перезвонить в первую очередь.

Шаблон таблицы план/факт

Для отдела из 3–10 человек хватит таблицы в Excel или Google Sheets, а если CRM умеет строить такие отчёты — её. Строки — менеджеры, колонки — показатели ниже. Активности сравнивайте с нормой на прошедшие дни, а не на весь месяц. Например, ниже фрагмент на 12-й рабочий день октября:

Сотрудник	План, ₽	Факт, ₽	% выполнения	Run rate, ₽	Звонки план/факт	Встречи план/факт	КП план/факт
Менеджер 1	660 000	300 000	45%	550 000	240 / 228	19 / 14	10 / 8
Менеджер 2	660 000	360 000	55%	660 000	240 / 251	19 / 20	10 / 11

Уже по двум строкам видна разница. У первого менеджера звонков почти по норме, однако встреч на четверть меньше. Значит, проблема в разговорах, а не в усердии. Как собрать из такой таблицы полноценный отчёт по продажам, мы показали в отдельном руководстве.

Даже посчитанный план продаж срывается: по данным Salesforce (2024), 84% менеджеров по продажам не выполнили квоту за прошлый год. Если отставание повторяется месяц за месяцем, дело уже не в расчёте. Типичные причины невыполнения плана продаж и порядок их поиска мы разобрали отдельно.

Частые вопросы о плане продаж

Выводы

• План продаж — это расчёт, а не пожелание: у цифры должны быть лиды, люди и конверсии, которые её обеспечивают.
• Считайте минимум двумя методами: сверху от прибыли или рынка и снизу от воронки. Если цифры расходятся, закрывайте разрыв рычагами с ценой и сроком, а не давлением на менеджеров.
• Раскладывайте годовой план по месяцам с сезонностью, затем по менеджерам и до дневных активностей.
• Следите за прогнозом по темпу и опережающими показателями с первой недели, а не в конце месяца.
• Плановую конверсию разговора проверяйте на реальных звонках, потому что на ней держится вся цепочка.

Цифра на месяц — лишь половина плана. Вторая половина — 20 звонков и 8 разговоров, которые менеджер делает сегодня, и то, насколько хорошо он их проводит.